Социальные лифты организации

Итак, мы установили, что в организации действует два мощных лифта восходящей мобильности.

• механизм оценки профессиональных качеств, или механизм профессиональной карьеры;
• механизм общественной работы, или институт общественной работы, — продвижение наверх не по профессиональным, а по общественным критериям, т, е. исходя из активности в сфере профсоюзной, комсомольской, партийной работы и т. д.

Спрашивается, почему в административной системе с одинаковой эффективностью работают оба лифта, а в менеджменте — только один: механизм профессиональной карьеры?

В менеджменте молодых руководителей продвигают в зависимости от того, как они справляются с управленческой задачей, которую им поручают сразу же после принятия на работу. Им можно поручить руководство группой, потому что они закончили школу менеджмента и бизнеса. Они — профессиональные руководители.

В условиях административной системы в организацию приходит человек, который, проучившись в учебном заведении, ничего не видел, кроме книжек. Как же он будет управлять людьми? Ему просто нельзя поручить это. Но продвигают наверх руководителей, т. е. людей, умеющих организовывать других для выполнения какого-либо задания. Здесь должна присутствовать реальная квалификация, нхз опять-таки условная, ибо в данном случае отсутствует нечто очень важное. Как компенсировать в административной системе отсутствие профессиональных знаний и умений руководить людьми? Как уже было сказано выше, таким восполняющим механизмом служит институт общественной работы.

Если принцип Питера описывает реальную ситуацию, получается, что управленческая элита состоит из некомпетентных людей. Разумно ли устроено человеческое общество, если наверх продвигаются самые некомпетентные ?

Закон Файоля утверждает, что по мере того, как вы продвигаетесь снизу вверх, надобность в специальных знаниях угасает, а потребность в общеуправленческих — растет.

Нехватку знаний директору восполняют штабисты. Поэтому когда идут переговоры, директор приглашает функциональных специалистов, разбирающихся в данной области, которые подтверждают качество предлагаемых новшеств. После этого документ подписывает «первое лицо».

В идеале должен действовать механизм постоянного повышения управленческих знаний. По мере продвижения руководитель должен проходить переквалификацию в школе бизнеса и менеджмента. На курсах повышения квалификации приобретаются знания, полученные в сравнительных исследованиях, расширяется социальное видение и появляется возможность судить о поступках и принимаемых решениях с точки зрения международного или по крайней мере межрегионального опыта.

Таким образом, повышение квалификации позволяет не только руководителю, но и всей компании перешагнуть на качественно новую ступень, выйти из рамок закрытой социальной группы, какой бы она являлась, если бы «варилась в собственном соку».

В административной системе формируется элита, которая «завязана»:

• в социальные игры и склоки;
• в идеологические институты и механизмы.

Любая закрытая организация — явление весьма сложное и не всегда устойчивое. Попавший в нее старается удержаться всеми силами. В этом ему помогает следование принципам закрытой системы:

• «не выноси сор из избы» (значит, никогда не говори правду о том, что творится в иерархии);
• умей подобрать себе команду, на которую ты можешь опереться и которая может столкнуть неугодного тебе конкурента.

Однако если ты продвинулся вперед с помощью команды и добрался до высот, не оставляй ее возле себя, поскольку она знает, сколько нравственных принципов ты нарушил. Выгони ее и набери новую, которая будет предана тебе и узнает тебя в зените славы. Таков принцип Макиавелли.

Если следовать принципу Макиавелли, появляются другие правила иерархической игры. Например, продвигаясь наверх, раздавай как можно больше обещаний. Это приманит новых соратников. Но, добившись своей цели и достигнув верха, никогда их не выполняй. Потому что, выполняя свои обещания, ты ставишь себя в зависимость от тех, кто находится внизу.

Подчиненные готовы простить руководителю все, кроме слабости. Если он будет безвольным, слабым и зависимым, они никогда не поймут его, потому что образ менеджера — это образ сильной личности. Получается противоречивая ситуация: с одной стороны, подчиненные ждут, что руководитель будет реализовывать данные им обещания, а с другой — думают: «Не дай Бог, он сделает это. Такой руководитель нам не нужен». Следовательно, пробираясь к власти, вы опираетесь на мотив любви, а продвинувшись, укрепившись и начав руководить, опираетесь на мотив страха.

Это не просто психологическая характеристика, а некий генотип социальных отношений, свойственный иерархии.

У руководителя есть чувство страха по отношению к подчиненным. Он побаивается их, хотя и знает, что подчиненные зависят от него. Ведь если они объединятся, то могут сделать нечто непредсказуемое. Он боится непредсказуемых действий. Удержать руководителя от произвола может только страх перед подчиненными. Он выполняет позитивную функцию: заставляет руководителей быть ответственными перед подчиненными.

Страх руководителя перед подчиненными и страх подчиненных перед руководителем — это система взаимных опасений.

Там, где есть взаимная зависимость людей, расположенных по горизонтали, либо по вертикали, там обязательно присутствует и страх.

Это реальная система взаимоотношений в иерархии, с которой необходимо считаться. С большой долей вероятности можно утверждать, что: в административной системе наверху концентрируются наименее компетентные и в управленческом, и в инженерном, и в техническом смысле люди, «повязанные» друг с другом знаниями правил игры, взаимным страхом, зависимостью и одолжениями.

В условиях рынка взаимоотношения между людьми внутри организации обычно строятся на договорных началах, где обязательства сторон четко определены. Писаное правило, писаный закон — основа взаимоотношений в рыночной системе управления. В административной же системе господствует неписаное право. Люди договариваются между собой, что-то обещают друг другу, но это никак не фиксируется, а следовательно, объем обязательств и одолжений может колебаться в любую сторону.